【來源：青島物業(yè)網(wǎng)】
二十一世紀企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。
——彼德.德魯克
商業(yè)模式的英文名稱為Business Model，最初起源于上世紀60年代的美國。商業(yè)模式有廣義和狹義之分，狹義的商業(yè)模式又稱為盈利模式，廣義的商業(yè)模式是指支持企業(yè)盈利模式的客戶需求、產(chǎn)品價值、運營結(jié)構(gòu)、合作伙伴以及關(guān)系資產(chǎn)等一系列商業(yè)要素的集成。無論如何定義，筆者以為，從現(xiàn)象上看，商業(yè)模式是企業(yè)“賣什么”、“怎么賣”和“掙多少”的問題；從本質(zhì)上看，商業(yè)模式是企業(yè)如何為客戶創(chuàng)造價值以實現(xiàn)自身價值的問題。
綜合考量商業(yè)模式的現(xiàn)象和本質(zhì)，結(jié)合物業(yè)管理行業(yè)的自身特點，本文作出如下界定：物業(yè)管理的商業(yè)模式，是指物業(yè)服務企業(yè)運用專業(yè)能力，通過特定的業(yè)務流程，提供滿足客戶特定需求的物業(yè)服務產(chǎn)品，藉此獲得其賴以生存和發(fā)展的價值回報的經(jīng)營范式。商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯，是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，它事關(guān)行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位、方向、原則和目標，這都決定了我們必須站在行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來探討物業(yè)管理的商業(yè)模式問題。
在物權(quán)法明確規(guī)定了區(qū)分所有建筑物的三種管理形式，使得既有的市場化物業(yè)管理的制度優(yōu)勢不復存在的前提下；在物業(yè)服務企業(yè)的同質(zhì)化競爭日趨激烈，使得物業(yè)管理行業(yè)的平均利潤率不斷下降的情況下；在初級簡單服務提供者的行業(yè)定位日漸成為共識，使得物業(yè)管理行業(yè)的社會評價不盡人意的背景下，物業(yè)管理行業(yè)有必要重新審視現(xiàn)行的商業(yè)模式，認真探索成功商業(yè)模式的內(nèi)在規(guī)律，并在充分挖掘物業(yè)管理專業(yè)價值的基礎(chǔ)上，理性地設計和創(chuàng)新未來的商業(yè)模式，進而制定出科學務實的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。
現(xiàn)有商業(yè)模式的剖析
雖然我國目前幾萬家物業(yè)服務企業(yè)的自身定位、市場規(guī)模、產(chǎn)品類型、運營體系和經(jīng)濟效益千差萬別，但是從盈利模式的角度，我們大體可以將現(xiàn)有的物業(yè)服務企業(yè)的商業(yè)模式概括為三種類型：
模式一：物業(yè)服務提供商。
物業(yè)服務提供商，又稱基礎(chǔ)服務模式，是目前占絕對優(yōu)勢地位的主流商業(yè)模式。其特征是，物業(yè)服務企業(yè)通過向業(yè)主及使用人提供物業(yè)管理區(qū)域內(nèi)的保潔、綠化、秩序維護和房屋維修養(yǎng)護等綜合性的基礎(chǔ)服務，來獲取物業(yè)服務費的收入。其實質(zhì)是，物業(yè)服務企業(yè)直接向業(yè)主出售準公共性的物業(yè)服務產(chǎn)品。
物業(yè)服務提供商對應的收費模式為包干制（雖然也有少數(shù)企業(yè)名義上采用酬金制模式，但實踐中依然采用包干制的費用核算方法），適用的客戶類型多為缺乏專業(yè)素養(yǎng)的分散產(chǎn)權(quán)業(yè)主。該模式的優(yōu)點是易于操作，簡單便捷，有利于物業(yè)服務企業(yè)強化成本意識，提高內(nèi)控水平；缺點是交易透明度不夠，容易導致交易信息不對稱，企業(yè)難以取得客戶的信任，在收費率偏低的情況下，容易導致虧損，企業(yè)的經(jīng)營風險較大。
模式二：物業(yè)顧問服務商。
物業(yè)顧問服務商，又稱不動產(chǎn)顧問服務模式，通常是具備豐富的不動產(chǎn)投資、開發(fā)、經(jīng)營和管理經(jīng)驗的物業(yè)服務企業(yè)采用的商業(yè)模式，典型代表是成都嘉寶和國際“五大行”。其特征是，物業(yè)服務企業(yè)利用掌握的專業(yè)知識和專業(yè)技能開展顧問服務，通過向上游的開發(fā)企業(yè)提供投資咨詢、前期策劃和銷售代理服務，向中游的物業(yè)服務企業(yè)提供管理方案設計、管理人員培訓和管理現(xiàn)場指導服務，向下游的業(yè)主提供租務管理、投資建議和不動產(chǎn)理財服務，來獲得物業(yè)顧問費用或傭金收入。其實質(zhì)是，物業(yè)服務企業(yè)向客戶出售專業(yè)化的房地產(chǎn)咨詢和服務產(chǎn)品。
物業(yè)顧問服務商模式適用的客戶類型主要有三種：高端產(chǎn)品的開發(fā)企業(yè)、缺乏經(jīng)驗的物業(yè)服務企業(yè)和投資型物業(yè)的業(yè)主。該模式的優(yōu)點是資本投入少，企業(yè)收入穩(wěn)定，經(jīng)營風險低，專業(yè)形象好，房地產(chǎn)上中下游產(chǎn)業(yè)鏈的打通，有利于信息的利用和資源的整合；缺點是收入相對公開透明，企業(yè)利潤難以快速增長，客戶對企業(yè)的專業(yè)素質(zhì)和品牌效應要求較高。
模式三：物業(yè)資源開發(fā)商。
物業(yè)資源開發(fā)商，又稱為多種經(jīng)營模式，通常是具有地產(chǎn)開發(fā)背景且具備豐富的物業(yè)衍生資源的物業(yè)服務企業(yè)采用的商業(yè)模式，典型代表是綠城和上海仁恒。其特征是，物業(yè)服務企業(yè)利用其管理的物業(yè)資源和客戶資源開展多種經(jīng)營，通過搭建物業(yè)平臺的方式，直接向客戶提供家居生活服務或者間接促成商家與客戶之間的交易，來獲得物業(yè)服務費用以外的收入。其實質(zhì)是，物業(yè)服務企業(yè)開發(fā)物業(yè)資源邊際效益的多元化經(jīng)營。
物業(yè)資源開發(fā)商模式的商業(yè)邏輯是：物業(yè)服務企業(yè)的關(guān)注重心從業(yè)主的物業(yè)服務需求本身轉(zhuǎn)向基于物業(yè)服務平臺衍生的多元化需求。由于物業(yè)的不可移動性和物業(yè)服務的自然壟斷性，決定了基于物業(yè)服務形成的消費平臺的相對壟斷性。相對于眾多消費品的商家來說，物業(yè)服務企業(yè)的優(yōu)勢在于能夠利用最為接近終端客戶的地域優(yōu)勢，最為準確地為商家提供消費者的需求信息，最大限度地為商家降低服務成本，因此自然便于其利用與業(yè)主形成的物業(yè)服務關(guān)系搭建具有相對壟斷地位的消費平臺，最為便捷地促成商家與業(yè)主之間的交易撮合，并從中獲得自身的商業(yè)利潤。“物業(yè)搭臺、商家唱戲、業(yè)主捧場”，當前一些企業(yè)試水的物業(yè)服務電子商務，正是運用最新網(wǎng)絡信息技術(shù)探索平臺收費商業(yè)模式的實踐。
物業(yè)資源開發(fā)商模式適用的客戶類型，多為具有經(jīng)營價值的高端物業(yè)業(yè)主。該模式的優(yōu)點是能夠充分利用企業(yè)掌握的物業(yè)資源優(yōu)勢，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化，有利于物業(yè)服務企業(yè)增加收入，分散主業(yè)的經(jīng)營風險；缺點是對物業(yè)資源的配置和經(jīng)營人才的素質(zhì)要求較高，多元經(jīng)營考驗企業(yè)的綜合能力，容易稀釋有限的管理資源并可能影響基礎(chǔ)服務的品質(zhì)。
雖然前面列舉了三種商業(yè)模式，但無論是物業(yè)資源開發(fā)商模式，還是物業(yè)顧問服務商模式，都僅僅是少數(shù)物業(yè)服務企業(yè)的探索和實踐。由于受到物業(yè)資源和企業(yè)能力的雙重制約，我國當前的絕大多數(shù)物業(yè)服務企業(yè)的角色定位仍然是物業(yè)服務提供商。物業(yè)服務提供商之所以成為主流商業(yè)模式，自有歷史的必然性，其形成原因可以歸結(jié)于以下幾個方面：
一是將物業(yè)功能局限為生活資料（消費資料）的產(chǎn)品定性。無論是物業(yè)管理的最初發(fā)源，還是政府部門的政策導向，都是以居住物業(yè)為起點和重心的，現(xiàn)代物業(yè)的生產(chǎn)資料和投資產(chǎn)品的屬性未被充分認識和挖掘，自然無法為物業(yè)管理的多層次和全方位發(fā)展注入更加豐富的內(nèi)涵。
二是將物業(yè)管理局限為開發(fā)產(chǎn)品售后服務的傳統(tǒng)定位。在物業(yè)管理的起步階段，無論是作為前期物業(yè)服務合同甲方的建設單位還是乙方的物業(yè)服務企業(yè)，都不約而同地將物業(yè)管理定位為不動產(chǎn)產(chǎn)品的售后服務（延伸服務），以服務于地產(chǎn)銷售和開發(fā)品牌為起點和歸宿的價值追求，必然因為地產(chǎn)商短期的功利計算而忽視了業(yè)主的長期需求和長遠利益。
三是作為市場買方的業(yè)主團體發(fā)育的不成熟。在基于區(qū)分所有建筑物形成的共同利益未能受到業(yè)主的普遍重視，在基于專業(yè)判斷形成的酬金制模式無法得到業(yè)主專業(yè)素養(yǎng)的有力支撐的情況下，以包干制收費為特征的物業(yè)服務直銷模式，是最為簡單便捷的選擇。
四是作為市場要素的專業(yè)隊伍發(fā)展的不成熟。由于清潔、綠化、秩序維護和工程維修等專業(yè)分包市場同樣處于起步階段，由于當前專項服務的分包并不能有效地提高物業(yè)服務的品質(zhì)和降低物業(yè)服務的成本，減少監(jiān)管環(huán)節(jié)和交易成本的物業(yè)服務直銷模式，是最為高效節(jié)約的選擇。
五是政府公共服務提供的不足，造成了物業(yè)服務邊界的不清和物業(yè)服務范圍的擴大。現(xiàn)行的房地產(chǎn)綜合開發(fā)模式，在要求建設單位承擔開發(fā)區(qū)域內(nèi)所有公共設施的建設任務的同時，也將物業(yè)管理區(qū)域的公共設施的維修養(yǎng)護責任轉(zhuǎn)移給業(yè)主，接受業(yè)主委托的物業(yè)服務企業(yè)只能被動地接受政府預設的物業(yè)服務邊界和內(nèi)容，無條件地一攬子提供小區(qū)紅線（圍墻）內(nèi)的兜底服務。
六是廉價勞動力供給的過剩，為企業(yè)直接開展各種物業(yè)服務提供了勞動要素的保障。在改革開放后相當長的時期里，農(nóng)村和城市大量的剩余勞動力，源源不斷地為企業(yè)提供了充足的一線操作人員，較低的薪酬水平，有利于企業(yè)最大限度地控制物業(yè)服務水平。
我們應當清醒地認識到，物業(yè)服務提供商是物業(yè)管理的初級商業(yè)模式，明顯存在著行業(yè)發(fā)展早期階段固有的簡單和粗放的特征，主要表現(xiàn)為：一是專業(yè)化程度差，準入門檻低，可替代性強，產(chǎn)業(yè)集中度低，無法形成行業(yè)規(guī)模效應；二是同質(zhì)化程度高，容易形成惡性競爭，導致行業(yè)附加值的降低和定價權(quán)的喪失；三是交易透明度低，難以取得公信力，服務個性化不夠，難以取得高滿意度，在業(yè)主共同權(quán)利意識不斷增強的趨勢下，業(yè)主監(jiān)督能力的逐步提高，必然導致企業(yè)市場壓力的不斷增大；四是勞動力密集度高，技術(shù)含量低，在勞動法規(guī)不斷完善和“人口紅利”不斷下降的趨勢下，勞動力成本的剛性增長必然導致經(jīng)營風險的日益加大。在新的法律環(huán)境和市場環(huán)境下，隨著物權(quán)法確立的區(qū)分所有建筑物的三種管理模式普遍為人們所接受，隨著物業(yè)服務下游產(chǎn)業(yè)專業(yè)化程度的提升，如果物業(yè)服務行業(yè)依然固守現(xiàn)有的物業(yè)服務提供商模式，可能面臨來自兩方面的潛在風險：一方面的風險來自客戶，越來越多的業(yè)主可能選擇自行管理以降低物業(yè)服務水平；另一方面的風險來自供應商，越來越專業(yè)的供應商可能越俎代庖直接向客戶提供專項服務。
我們還應當清醒地認識到，即使是少數(shù)先鋒企業(yè)開始嘗試的物業(yè)顧問服務商模式和物業(yè)資源開發(fā)商模式，在方向性和普及性上的局限也是顯而易見的。從物業(yè)顧問服務商模式看，目前物業(yè)顧問服務的主要客戶是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，大量的小業(yè)主尚未成為顧問服務的對象，開發(fā)商聘用物業(yè)顧問更多地從物業(yè)營銷策略的角度出發(fā)，過于注重物業(yè)顧問的品牌效應和宣傳效果，普遍忽視物業(yè)顧問的專業(yè)價值，這種偏差的價值取向使得可能提供不動產(chǎn)顧問服務的局限于兩類物業(yè)服務企業(yè)，即具有外資（港資）背景的品牌企業(yè)和具有關(guān)聯(lián)關(guān)系的下屬企業(yè)，絕大多數(shù)市場化的內(nèi)地企業(yè)和物業(yè)顧問業(yè)務無緣。從物業(yè)資源開發(fā)商模式看，目前僅在具有物業(yè)資源平臺優(yōu)勢的少數(shù)企業(yè)得以采用，平臺優(yōu)勢主要指擁有雄厚的開發(fā)背景或者高端消費能力的客戶，對于大多數(shù)從事普通居住物業(yè)管理的企業(yè)來說，并不具備搭建優(yōu)質(zhì)物業(yè)資源平臺的客觀條件。
正因為如此，對于近幾年一些企業(yè)因生存困境而大力提倡并積極踐行的以多種經(jīng)營為特色的增值服務模式，我們同樣要一分為二地看待。一方面，我們應當充分認識物業(yè)服務提供商模式的初級性和階段性，反對固步自封、不思進取地固守現(xiàn)有的商業(yè)模式；另一方面，我們應當理性評估物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)顧問服務商模式的普適性和局限性，反對舍本逐末、不切實際地擴大物業(yè)服務的邊界。筆者認為，無論何種多種經(jīng)營和增值服務，都必須建立在優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)服務之上，都必須建立在物業(yè)服務主業(yè)自身良性循環(huán)的基礎(chǔ)之上，都不能淡化和抹殺物業(yè)管理的專業(yè)性和獨特性。否則，面面俱到和無所不能的另一面，便是物業(yè)管理行業(yè)核心競爭力的喪失。
成功商業(yè)模式的共性
雖然不同行業(yè)的商業(yè)模式各不相同，即使是同一行業(yè)，不同企業(yè)之間的商業(yè)模式也各有特點，但是如果透過不同商業(yè)模式的表象，深入探究其內(nèi)在肌理和普遍規(guī)律，筆者認為，科學的商業(yè)模式應當實現(xiàn)三個統(tǒng)一，即：客戶價值、企業(yè)能力和盈利方式的有機統(tǒng)一、客戶需求和企業(yè)目標的有機統(tǒng)一、經(jīng)營風險和企業(yè)收益的有機統(tǒng)一。在此基礎(chǔ)上，對以往商業(yè)模式進行全面的考察和梳理，不難發(fā)現(xiàn)，成功的商業(yè)模式一般具備以下七個基本要素：
一客戶定位的精準。每一個成功的商業(yè)模式，都源自于對目標客戶的精準定位。不同行業(yè)的目標客戶是不同的，同一行業(yè)的不同企業(yè)的目標客戶也不盡相同。在專業(yè)分工日益精細的今天，客戶細分是一種必然的趨勢。物業(yè)管理行業(yè)的客戶群體可以涉及所有的不動產(chǎn)業(yè)主，可以是單一業(yè)主，也可以是多業(yè)主，可以是高端物業(yè)的業(yè)主，也可以是普通物業(yè)的業(yè)主，但具體到某一個企業(yè)，其目標客戶應當是清晰明確的。物業(yè)服務企業(yè)在選擇目標客戶時，應當綜合考量企業(yè)背景、市場現(xiàn)狀、專業(yè)優(yōu)勢、經(jīng)營風險和發(fā)展戰(zhàn)略等綜合因素，切實做到揚長避短、惟精惟專，切不可眼高手低、貪大求全。
二核心需求的滿足。任何商業(yè)模式的構(gòu)建和創(chuàng)新，都離不開對客戶需求的識別和滿足。客戶需求往往是全方位和多層次的，任何一個企業(yè)試圖滿足客戶的所有需求都是不現(xiàn)實的。成功的商業(yè)模式，要求企業(yè)能夠把握目標客戶的核心需求，這種核心需求往往是隱性的，或是客戶無法公開表明的需求，或是客戶無法清晰表達的需求，或是競爭對手尚未發(fā)現(xiàn)的需求。準確識別客戶的核心需求，企業(yè)必須具備敏銳捕捉和科學加工市場信息的能力。成功的商業(yè)模式，要求企業(yè)能夠?qū)⒛繕丝蛻舻暮诵男枨蠓g成特殊的產(chǎn)品屬性，企業(yè)所提供的特殊屬性的產(chǎn)品不僅能夠滿足客戶的核心需求，甚至能夠超越客戶以往的消費體驗，進而引導并長時間保持客戶的購買習慣。
三持續(xù)收入的增長。作為商事主體，企業(yè)之所以在客觀上滿足目標客戶的核心需求并實現(xiàn)客戶的核心價值，是因為其具有自身商業(yè)價值最大化的主觀動機。對于企業(yè)來講，發(fā)展是硬道理，發(fā)展的基本標志是收入的增長，因此，成功的商業(yè)模式，必定能夠給行業(yè)或企業(yè)帶來收入的革命性增長。一種能夠帶來倍增收入的新的商業(yè)模式，與舊的商業(yè)模式相比，通常是在增加客戶數(shù)量，增加客戶購買量或者提高產(chǎn)品價格等三個要件上取得了重大突破。換句話說，收入的增長一定是客戶量、購買量或者產(chǎn)品價格增長的結(jié)果。同時，以收入增長為標志的商業(yè)模式，還必需具備可持續(xù)性，僅僅帶來偶然或短時間的收入增長的商業(yè)模式，不能稱其為成功。
四經(jīng)營成本的降低。在經(jīng)營收入不變的情況下，商業(yè)模式的創(chuàng)新，如果能夠帶來經(jīng)營成本的革命性降低，同樣意味著成功地增加了行業(yè)或者企業(yè)的經(jīng)營利潤。將最新科技成果運用于產(chǎn)品生產(chǎn)或者服務提供的過程中，是大幅度降低勞動成本的有效方式。降低成本的另一種方式，是讓客戶參與生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務的過程，這種方式不僅能夠減少信息的不對稱，增加企業(yè)和客戶的互信，而且有利于通過良性互動減少企業(yè)的經(jīng)營成本。成功的商業(yè)模式，一定有利于行業(yè)或者企業(yè)革命性地降低其主流產(chǎn)品的核心成本；成功的商業(yè)模式，一定是在創(chuàng)造性降低成本的同時，不以犧牲客戶滿意度為代價。
五自我復制的能力。商業(yè)模式之所以稱之為模式，是因為這種商業(yè)運作的標準形式是可以復制的。無論是通過做大企業(yè)外部邊界增加營業(yè)收入的措施，還是通過做小企業(yè)內(nèi)部成本降低經(jīng)營支出的手段，如果不能自我復制，都不具備借鑒和推廣的價值。成功的商業(yè)模式，主要通過標準化實現(xiàn)自我復制，從而降低對人才的依賴程度和經(jīng)營的復雜程度，自動化和信息化是其中最為有效的方法。成功的商業(yè)模式，其自我復制并非大規(guī)模的同質(zhì)化，而是大規(guī)模的個性化，大規(guī)模保證了低成本，個性化實現(xiàn)了客戶滿意。企業(yè)的低成本和客戶的高滿意相協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部運作的標準化和外部客戶體驗的個性化相結(jié)合，有利于企業(yè)從根本上突破成長瓶頸，以實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
六核心資源的掌控。如果說自我復制能力是企業(yè)突破擴張局限的有效方法的話，那么掌控核心資源則是形成他人不可復制的競爭能力的有力手段。核心資源可能是一種獨特的能力，可能是一個專業(yè)的團隊，可能是一種高新技術(shù)，可能是一種稀缺原料，也可能是一種銷售渠道。一個企業(yè)掌控了行業(yè)的核心資源，就有能力提高競爭的門檻，自然取得了定價話語權(quán)，從而為實現(xiàn)持續(xù)的高額利潤奠定堅實基礎(chǔ)。成功的商業(yè)模式，其競爭優(yōu)勢的制高點是，通過控制核心資源進而形成行業(yè)的價值鏈控制力。
七價值鏈條的整合。商業(yè)模式的最高境界是，企業(yè)向上控制上游的產(chǎn)品生產(chǎn)者（原料或者服務提供者），向下控制終端消費者，共同形成一個完整的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。成功的商業(yè)模式，通過系統(tǒng)性價值鏈的整合，形成整體效率最高，整體利益最大，整體成本最小，整體風險最小的盈利方式。成功的商業(yè)模式，通過比客戶更了解供應商的能力和比供應商更了解客戶的需求的信息優(yōu)勢，可實現(xiàn)采購成本最小化和銷售收入最大化的商業(yè)目標。成功的商業(yè)模式，通過在價值鏈成員中合理而富有創(chuàng)造性地分享利潤和分擔風險，最大限度促進價值鏈成員的優(yōu)勢互補和自身的良性循環(huán)。
物業(yè)管理行業(yè)的個性
成功商業(yè)模式固然有其共同的特征和普適的規(guī)律，但絕不意味著不同行業(yè)不同企業(yè)只要照搬照抄便可一勞永逸，更不代表著商業(yè)模式的成功是千篇一律的簡單重復。實際上，任何商業(yè)模式的構(gòu)建和創(chuàng)新，如果離開了具體行業(yè)甚至具體企業(yè)個性的把握和挖掘，都無異于照貓畫虎或是削足適履，是注定不可能成功的。
對于物業(yè)管理行業(yè)而言，在遵循成功商業(yè)模式的普適價值的同時，設計商業(yè)模式還應當根植于行業(yè)本身的特殊性——行業(yè)的專業(yè)價值。由物業(yè)設施管理、物業(yè)資產(chǎn)管理、客戶關(guān)系管理和客戶行為管理組成的四大專業(yè)價值，是物業(yè)管理行業(yè)的核心資源和競爭能力，是構(gòu)建物業(yè)管理商業(yè)模式的基石。除此以外，分析物業(yè)管理商業(yè)模式的構(gòu)成要素，應當把握六個方面的基本特征。
1.目標客戶的長期性和互動性。
一方面，盡管以服務階段劃分，物業(yè)服務的客戶可以分為前期物業(yè)管理階段的建設單位和日常物業(yè)管理階段的業(yè)主團體，以服務層次劃分，物業(yè)服務的客戶可以分為合約客戶和終端客戶，但由于物業(yè)管理服務的持續(xù)性和物業(yè)服務合同的長效性，由于解聘物業(yè)服務企業(yè)必須符合物權(quán)法規(guī)定的表決規(guī)則，高昂的解約成本使得客戶不可能象選擇日用消費品那樣更換物業(yè)服務企業(yè)。對于大多數(shù)物業(yè)服務企業(yè)來說，物業(yè)服務合同的穩(wěn)定性，使得其目標客戶的合約期限有可能等同于物業(yè)本體的生命周期。另一方面，隨著物業(yè)管理意識的增強，許多業(yè)主由被動接受物業(yè)服務轉(zhuǎn)向主動參與，角色定位由“消費者”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;體驗者”，服務質(zhì)量不僅取決于物業(yè)服務企業(yè)的品質(zhì)，同樣受到業(yè)主素質(zhì)的制約，在這種情況下，產(chǎn)生以企業(yè)和客戶互動合作、共同創(chuàng)造物業(yè)管理價值為特征的商業(yè)模式成為可能。
2.核心需求的多樣性和遞進性。
物業(yè)類型的不同和價值取向的差異，決定了客戶核心需求的多樣性。普通小區(qū)的業(yè)主要求方便和實惠，高端物業(yè)的業(yè)主追求享受和尊重；建設單位重視物業(yè)管理的品牌營銷，而不動產(chǎn)持有者更關(guān)注物業(yè)的保值增值。不僅如此，從滿足居民的消費需求和實現(xiàn)物業(yè)的使用功能，到滿足業(yè)主的投資需求和實現(xiàn)物業(yè)的增值功能，再到滿足主業(yè)的保障需求和實現(xiàn)物業(yè)的生產(chǎn)功能，客戶的核心需求是由表及里、由淺入深地逐漸遞進的。進一步研究，我們還會發(fā)現(xiàn)，核心需求的多樣性不僅表現(xiàn)在不同的客戶群體之間，即使是同一客戶群體，也可能同時擁有多種需求。除此以外，不同層次的需求并非完全割裂，對于客戶而言，需求的遞進性并不意味著替代性，高層次需求和低層次需求是可以兼容并存的。因此，物業(yè)服務企業(yè)設計未來的商業(yè)模式，必須具備全方位、多視角識別客戶需求的能力。
3.經(jīng)營收益的穩(wěn)定性和安全性。
與其他行業(yè)相比，物業(yè)管理基礎(chǔ)服務的需求數(shù)量與不動產(chǎn)存量關(guān)系密切，在短時期內(nèi)，物業(yè)服務企業(yè)無法通過快速增加服務供給實現(xiàn)收入的跨越式增長。但是，由于物業(yè)管理行業(yè)受經(jīng)濟周期和自然資源等外在因素的影響較小，物業(yè)服務不存在銳減和中斷的問題。而且伴隨著房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，物業(yè)管理行業(yè)還具有自然增長的特性，加上服務價格波動較小，物業(yè)管理行業(yè)的經(jīng)營收益的穩(wěn)定性較好。與制造業(yè)相比，物業(yè)服務具有即時性，沒有一個等待購買的準備期，在酬金制收費模式下，物業(yè)服務企業(yè)占有先行取得酬金的優(yōu)勢，企業(yè)經(jīng)營的供求壓力和成本壓力較小，這都大大降低了企業(yè)的經(jīng)營風險，最大限度地增強了行業(yè)的安全性。
4.成本支出的透明性和高效性。
一般性行業(yè)的生產(chǎn)成本是由土地、資金和勞動三大要素構(gòu)成，物業(yè)管理不需要投入土地和較大的資金，基本上屬于“零地租、零庫存”的“輕資產(chǎn)”行業(yè)，其最大支出是勞動力成本（目前一般占企業(yè)總成本的50%-80%），低成本投入的“輕資產(chǎn)”行業(yè)特征，對企業(yè)進行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換較為便利，所謂“船小好調(diào)頭”說的就是這個道理。人力成本的主導地位，在國際通行的酬金制收費模式下，公開賬目的行業(yè)規(guī)則，使得物業(yè)服務企業(yè)成本支出日益透明成為必然的趨勢。在正視人力成本剛性增長的同時，我們還應當關(guān)注非人力成本控制的高效性，這種高效性主要體現(xiàn)在兩個成本優(yōu)勢：一是通過大批量的原材料團體采購形成的采購成本優(yōu)勢，二是通過流程管理提高效率或采用標準化設計提升質(zhì)量而形成的服務成本優(yōu)勢。
5.服務產(chǎn)品的準公共性和差異性。
物業(yè)服務產(chǎn)品的準公共性，使得以物業(yè)設施管理為標志的物業(yè)基礎(chǔ)服務成為所有物業(yè)服務企業(yè)的核心產(chǎn)品。雖然基礎(chǔ)服務的自我復制能力有利于物業(yè)服務企業(yè)的規(guī)模擴張，卻難以阻止其他競爭對手的模仿復制，大規(guī)模的同質(zhì)化自然導致惡性競爭，惡性競爭的結(jié)果不僅使得整個行業(yè)喪失了定價話語權(quán)，還造成了物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)集中度過低的現(xiàn)狀。物業(yè)服務產(chǎn)品的差異性，主要體現(xiàn)在服務企業(yè)的素質(zhì)差異和服務對象的需求差異兩個維度，其后果是：一方面，物業(yè)服務企業(yè)很難像生產(chǎn)有形產(chǎn)品那樣通過模具或者流水線控制服務質(zhì)量；另一方面，同一種服務產(chǎn)品無法保證具有不同需求的眾多客戶的同等滿意。因此，如何提供差異化的準公共服務？對物業(yè)服務行業(yè)的市場分析能力和內(nèi)部管理能力，提出了比其他行業(yè)更高的要求。
6.價值鏈條的系統(tǒng)性和優(yōu)質(zhì)性。
作為房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈的下游，物業(yè)管理行業(yè)向上可以延伸至房地產(chǎn)規(guī)劃、設計、施工、銷售各個環(huán)節(jié)；作為不動產(chǎn)消費（經(jīng)營）產(chǎn)業(yè)鏈的開端，物業(yè)管理行業(yè)向下可以拓展至不動產(chǎn)咨詢、代理投資以及保障服務各個領(lǐng)域。以物業(yè)管理行業(yè)為紐帶，將不動產(chǎn)生產(chǎn)和消費兩個階段有機地聯(lián)系在一起，形成完整系統(tǒng)的房地產(chǎn)價值鏈，是物業(yè)管理行業(yè)擁有的一個獨特的商業(yè)價值。作為專項服務的采購商，物業(yè)服務企業(yè)比業(yè)主更了解專項服務市場，作為物業(yè)服務的供應商，物業(yè)服務企業(yè)比專項服務提供商更了解業(yè)主，以物業(yè)服務企業(yè)為核心，將專項服務有機集合成綜合性物業(yè)服務，形成完整系統(tǒng)的物業(yè)服務價值鏈，是物業(yè)管理行業(yè)擁有的另一個獨特的商業(yè)價值。必須強調(diào)的是，物業(yè)管理行業(yè)之所以有可能成為房地產(chǎn)價值鏈和物業(yè)服務價值鏈的整合者，關(guān)鍵在于物業(yè)管理服務依托于具有巨大商業(yè)價值的不動產(chǎn)，這些物業(yè)資產(chǎn)不僅給物業(yè)管理提供了基礎(chǔ)服務的資源，而且由此搭建的物業(yè)平臺，也為物業(yè)管理行業(yè)開拓了更加富有想象力的商業(yè)空間。
未來商業(yè)模式的構(gòu)建
以物業(yè)服務提供商為主體的初級商業(yè)模式，在中國物業(yè)管理前三十年的發(fā)展成就中功不可沒，但我們不能因此過分高估其價值。反思現(xiàn)有商業(yè)模式的局限和弊端，總結(jié)成功商業(yè)模式的共性，分析物業(yè)管理行業(yè)的個性，目標無非是揚長避短，博采眾長，推陳出新，面向未來。物業(yè)管理行業(yè)要實現(xiàn)后三十年的持續(xù)進步，就必須著力于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，調(diào)整產(chǎn)業(yè)機構(gòu)，其核心內(nèi)容離不開改進和創(chuàng)新現(xiàn)有的物業(yè)管理商業(yè)模式。
新時期商業(yè)模式的改進和創(chuàng)新，對于解決當前困擾物業(yè)管理行業(yè)生存和發(fā)展的現(xiàn)實難題，具有十分重要的現(xiàn)實意義：
一是有助于解決行業(yè)平均利潤率不斷下降的難題。在服務成本剛性增長和市場競爭日趨激烈的情況下，上調(diào)物業(yè)服務費存在著價格政策管控和買方主體認可兩大障礙，物業(yè)服務行業(yè)與其沉溺于價格競爭的紅海博弈，不如投身于商業(yè)模式變革的藍海戰(zhàn)略。商業(yè)模式的改進和創(chuàng)新，可以開辟更為廣闊的利潤空間，從而避免了行業(yè)內(nèi)部低層次的惡性競爭。
二是有助于解決物業(yè)管理相關(guān)主體矛盾糾紛頻發(fā)的難題。物業(yè)管理相關(guān)主體之間之所以矛盾糾紛錯綜復雜，是因為傳統(tǒng)的商業(yè)模式，是建立在不動產(chǎn)售后服務的行業(yè)定位和部分政府公共服務職能的角色替代基礎(chǔ)之上。商業(yè)模式的改進和創(chuàng)新，可以逐步厘清市場主體的權(quán)利義務邊界，建立互信互利的商業(yè)合作關(guān)系，進一步提高客戶滿意程度。
三是有助于解決物業(yè)管理行業(yè)人才資源匱乏的難題。物業(yè)服務提供商是以勞動密集型為特征的粗放型商業(yè)模式，不利于高層次專業(yè)化人才的引進和培養(yǎng)，只有提供高端服務產(chǎn)品的集約型商業(yè)模式，才能為企業(yè)創(chuàng)造超額利潤，為員工提供豐厚薪酬，以吸引和留住人才隊伍。只有不斷改進和創(chuàng)新商業(yè)模式，才能將物業(yè)服務企業(yè)塑造成學習型組織，進一步增強企業(yè)的人力資本和組織資本。
四是有助于解決物業(yè)管理行業(yè)社會公信低下的難題。一個行業(yè)的社會形象往往與其商業(yè)模式息息相關(guān)，人們對行業(yè)形象的認識往往依賴于對其商業(yè)模式的觀察。長時間以來，物業(yè)管理行業(yè)的社會公信之所以屢遭質(zhì)疑，其主流商業(yè)模式的專業(yè)水準偏低是主要原因。因此，以專業(yè)價值的提升為導向，改進和創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式，有利于專業(yè)形象的樹立和社會公信的提高。改進物業(yè)管理的行業(yè)形象，應當從改進商業(yè)模式開始！
商業(yè)模式的設計，離不開對市場走向的理性預判。筆者以為，物業(yè)管理未來商業(yè)模式的規(guī)劃和構(gòu)建，只有以精準把握物業(yè)管理市場環(huán)境的變化趨勢為前提和出發(fā)點，才能做到現(xiàn)實性和前瞻性的統(tǒng)一。概括地說，未來的商業(yè)模式，應當建立在我們對以下八個市場因素的準確判斷的基礎(chǔ)之上：一、業(yè)主團體日益成熟，公共權(quán)利意識的增強勢必提升物業(yè)管理買方主體的締約能力和競價能力；二、勞動成本剛性增長，以廉價勞動為核心生產(chǎn)要素的商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢不復存在；三、信息技術(shù)廣泛應用，科技手段將起到降低人力成本支出和增加服務產(chǎn)品附加值的雙重作用；四、價格機制逐步完善，酬金制的普及，以公開透明物業(yè)服務費用的方式，促進交易公平并減少交易摩擦；五、物業(yè)價值充分挖掘，物業(yè)的生產(chǎn)資料和投資產(chǎn)品屬性，為物業(yè)服務拓展商業(yè)空間、提升商業(yè)價值搭建了廣闊的平臺；六、專業(yè)分工日益細化，客戶細分對物業(yè)服務企業(yè)的專業(yè)能力提出了更高的要求，“大而全”的企業(yè)發(fā)展模式面臨挑戰(zhàn)；七、公共服務日趨健全，市政公用事業(yè)體制的改革和政府公共服務職能的增強，將有助于明確物業(yè)管理的責任邊界，減輕物業(yè)服務企業(yè)的額外負擔；八、后勤改革大勢所趨，以主輔分離為特征的后勤社會化改革，將為物業(yè)管理市場輸送巨大的管理服務資源，將為專業(yè)化的物業(yè)服務企業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇。
盡管物業(yè)服務提供商模式存在諸多的天然缺陷，但物業(yè)管理初級階段的社會經(jīng)濟條件和事物存在的慣性力量，決定了這種商業(yè)模式不會很快消亡。同樣，物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)顧問服務商模式，也將在今后一段時期得到進一步的發(fā)展和優(yōu)化。除此以外，筆者認為，另外三種商業(yè)模式，可能代表著我們未來物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展方向。
1.物業(yè)服務集成商。
物業(yè)服務集成商，又稱物業(yè)服務總包模式，是目前發(fā)達國家和地區(qū)物業(yè)服務的主流商業(yè)模式。其特征是，物業(yè)服務企業(yè)通過前端策劃服務（設計管理模式、制訂管理方案、選擇分包企業(yè)）、中端監(jiān)管服務（監(jiān)督服務過程、管控服務品質(zhì)）和后端評判服務（匯總客戶評價、溝通客戶需求和評判分包企業(yè)）的方式，將各分包企業(yè)的專項服務集成為面向業(yè)主的綜合性物業(yè)服務產(chǎn)品。其實質(zhì)是，物業(yè)服務企業(yè)運用策劃、協(xié)調(diào)、溝通和評價等專業(yè)能力，通過控制物業(yè)管理價值鏈前后兩端的方式，協(xié)助業(yè)主購買專業(yè)化的物業(yè)管理服務。
物業(yè)服務集成商對應的收費模式為酬金制，適用的客戶類型多為單一產(chǎn)權(quán)業(yè)主以及較為專業(yè)的業(yè)主團體，該模式的優(yōu)點是，以服務成本作為定價基礎(chǔ)，財務收支公開透明，減少交易雙方的信息不對稱，有利于消除服務買賣雙方的誤解和矛盾，對于物業(yè)服務企業(yè)來說，該模式有利于保證酬金收益和降低經(jīng)營風險；缺點是，對交易雙方的專業(yè)能力要求較高，業(yè)主監(jiān)管物業(yè)服務企業(yè)的成本較高，對于物業(yè)服務企業(yè)來說，該模式下缺乏服務成本控制的內(nèi)在動力，難以取得超額利潤和實現(xiàn)快速增長。
物業(yè)服務集成商模式的商業(yè)邏輯是“管作分離”，而非“以管代作”。業(yè)界曾有人根據(jù)企業(yè)自有人員數(shù)量和管理面積的關(guān)系，對中國的物業(yè)服務提供商和美國的物業(yè)服務集成商進行了簡單比較：以人均管理面積統(tǒng)計，美國企業(yè)為30000平方米，中國企業(yè)為3000平方米，進而得出中國物業(yè)服務企業(yè)的勞動生產(chǎn)率僅為美國的1/10的結(jié)論。實際上，這一推論的錯誤之處，在于忽視了一個基本事實：物業(yè)服務集成商模式下精簡的操作型人員，是以身份轉(zhuǎn)換為專項服務供應商員工的方式，繼續(xù)存在于物業(yè)服務市場的。
物業(yè)服務集成商模式的推廣和普及，從專業(yè)素質(zhì)看，主要取決于企業(yè)整合和挖掘物業(yè)服務價值鏈條的能力，物業(yè)服務企業(yè)比客戶更了解物業(yè)管理和比專項服務供應商更了解客戶的專業(yè)優(yōu)勢，是其整合和把控價值鏈能力的核心；從外部條件看，主要依賴于專項服務市場的成熟和稅收扶持政策的落實，只有清潔、綠化、維修和秩序維護等專業(yè)服務市場的充分發(fā)育，才能保證物業(yè)服務集成商模式比物業(yè)服務提供商模式更具性價的比較優(yōu)勢，只有酬金稅費的確立以及增值稅制的推廣，才能保證物業(yè)服務集成商模式成為物業(yè)服務企業(yè)和業(yè)主的雙贏選擇。
2.物業(yè)資產(chǎn)運營商。
物業(yè)資產(chǎn)運營商，又稱物業(yè)資產(chǎn)管理模式，是伴隨著物業(yè)從消費功能向投資功能擴展，從使用價值向交換價值提升而衍生的高級商業(yè)模式。其特征是，業(yè)主不僅將物業(yè)硬件的日常維修、養(yǎng)護和管理工作委托給物業(yè)服務企業(yè)，而且將資產(chǎn)屬性的不動產(chǎn)的日常投資、經(jīng)營和管理工作（如租務管理、物業(yè)招商、營銷策劃、銷售代理和不動產(chǎn)融資等）委托給物業(yè)服務企業(yè)。其實質(zhì)是，物業(yè)服務企業(yè)利用客戶資源和專業(yè)技能，同時為業(yè)主提供傳統(tǒng)物業(yè)管理和不動產(chǎn)投資理財兩項服務，從而獲取物業(yè)服務費用和資產(chǎn)管理傭金的雙重收益。
物業(yè)資產(chǎn)運營商模式之所以代表物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展方向，是因為物業(yè)服務企業(yè)具有運營和管理物業(yè)資產(chǎn)的雙重優(yōu)勢：一方面，物業(yè)服務企業(yè)掌握物業(yè)管理區(qū)域及其周邊最為全面、及時的物業(yè)供求信息，同時在物業(yè)服務過程中容易與業(yè)主形成基本、可靠的商業(yè)信用關(guān)系，信息和信用的結(jié)合，有利于增進業(yè)主對物業(yè)服務企業(yè)的商業(yè)信任；另一方面，在物業(yè)服務合同基礎(chǔ)上物業(yè)資產(chǎn)運營事務的再委托，不僅手續(xù)程序方便快捷，而且成本費用節(jié)約便宜，便捷與便宜的結(jié)合，有利于增加物業(yè)服務企業(yè)給業(yè)主帶來的商業(yè)便利。商業(yè)信任和商業(yè)便利的雙重優(yōu)勢，不僅能夠滿足業(yè)主商業(yè)價值最大化和財產(chǎn)風險最小化的雙重動機，而且能夠?qū)崿F(xiàn)物業(yè)服務企業(yè)商業(yè)利潤最大化和服務成本最小化的雙重目標，最大限度地促成業(yè)主與物業(yè)服務企業(yè)的互利雙贏。
物業(yè)資產(chǎn)運營商模式是物業(yè)服務企業(yè)運用專業(yè)技能為客戶創(chuàng)造物業(yè)資產(chǎn)價值的本質(zhì)特征，決定了該模式的成功推廣，必須滿足三個約束條件：一是物業(yè)本身應當具有較高的商業(yè)價值。與以滿足使用價值為主的普通居住物業(yè)不同，物業(yè)資產(chǎn)運營商模式主要面向具有較高利潤 回報的辦公、商業(yè)、休閑娛樂等收費型物業(yè)，與以委托物業(yè)共有部分為主的基礎(chǔ)服務模式不同，物業(yè)資產(chǎn)運營通常包含物業(yè)專有部分以及建筑物的整體委托；二是物業(yè)服務企業(yè)應當具備較強的專業(yè)技能。與物業(yè)服務提供商相比，物業(yè)資產(chǎn)運營商模式要求物業(yè)服務企業(yè)不僅具備建筑物及其附屬設施的維修、養(yǎng)護技能，而且應當具備市場研究、投資策劃、資產(chǎn)評估、財務分析等物業(yè)經(jīng)營管理的綜合性的專業(yè)能力；三是物業(yè)服務企業(yè)具有較強的風險管控能力。與物業(yè)服務集成商模式旱澇保收的低收益不同，物業(yè)資產(chǎn)運營商模式較高的商業(yè)利潤必然伴隨著較高的商業(yè)風險，企業(yè)的資本運作能力和風險管控能力，不僅是業(yè)主進行商業(yè)決策時必須考察的信用基礎(chǔ)，而且是物業(yè)服務企業(yè)成功運營物業(yè)資產(chǎn)的安全保證。
3.物業(yè)保障服務商。
物業(yè)保障服務商，又稱物業(yè)后勤服務模式或者物業(yè)支援服務模式，是物業(yè)管理行業(yè)順應后勤服務社會化改革趨勢而誕生的一種混合商業(yè)模式。其特征是，物業(yè)服務企業(yè)不僅從事不動產(chǎn)管理業(yè)務，而且受托提供配餐、會務、接待、交通、物流等方面的后勤服務，以全方位滿足客戶非主流業(yè)務之外的多元化需求。其實質(zhì)是，物業(yè)服務企業(yè)取代客戶的后勤保障部門，以市場化的方式為客戶的后勤保障需求提供全面解決方案，使客戶高度關(guān)注其核心業(yè)務的開展和品牌價值的創(chuàng)造。
物業(yè)保障服務商模式適用的客戶類型，主要是從事生產(chǎn)經(jīng)營、商業(yè)服務以及公共服務的單位（公司）客戶，該模式的生命力和代表性，源于它是物業(yè)服務企業(yè)和客戶雙贏的理性選擇。從物業(yè)服務企業(yè)角度，市場競爭使其在提供不動產(chǎn)服務的同時，必須挖掘客戶的相關(guān)需求并提供增值服務，而相關(guān)增值服務在與不動產(chǎn)服務結(jié)合在一起時，可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置、成本的有效控制和客戶信息的無障礙溝通；從客戶角度，專業(yè)分工使其有必要將后勤保障支援事務從核心業(yè)務中剝離出來，由物業(yè)服務企業(yè)整合分散的后勤服務并形成統(tǒng)一的支援保障系統(tǒng)，有利于提高管理水平和勞動效率，改善工作環(huán)境和服務形象，提升服務質(zhì)量和客戶滿意度，從而增強自身的核心競爭能力。
物業(yè)保障服務商模式的優(yōu)點是，實現(xiàn)了物業(yè)服務價值鏈條的有機整合，全方位擴展了物業(yè)管理的商業(yè)空間，對客戶多元需求的滿足，有利于增強客戶的忠誠度和認同度，穩(wěn)固基于物業(yè)服務形成的商業(yè)合作關(guān)系，最大限度鎖定目標，提高服務市場的占有率。缺點是，在專業(yè)分工日益精細的市場環(huán)境下，多元化是一種能力，物業(yè)服務企業(yè)涉足不動產(chǎn)服務之外的其他后勤保障業(yè)務，面臨著相關(guān)專業(yè)服務商競爭的考驗，在配套資源和專業(yè)能力儲備不足的情況下，盲目倉促地嘗試物業(yè)保障服務商模式，有可能陷入舍本逐末和顧此失彼的困境。與其他商業(yè)模式相比，物業(yè)保障服務商模式對企業(yè)的客戶關(guān)系管理能力提出更高的要求。一般商業(yè)模式下，物業(yè)服務企業(yè)只關(guān)注合約客戶的需求和滿意。物業(yè)保障服務商模式下，客戶具有雙層次甚至多層次的特點，可以區(qū)分為目標客戶、終端客戶、內(nèi)部客戶、外部客戶、固定客戶、流動客戶等多種類型，物業(yè)服務企業(yè)不僅要讓合約客戶感到滿意，而且要讓合約客戶的客戶感到滿意，這就要求物業(yè)服務企業(yè)根據(jù)目標對象的特征，制訂并實施有針對性的客戶關(guān)系戰(zhàn)略和客戶滿意戰(zhàn)略。
現(xiàn)階段我國大部分的物業(yè)保障服務商仍屬初級模式，與物業(yè)資源開發(fā)商模式有許多相似之處，物業(yè)服務企業(yè)主要通過包干收費和酬金收費兩種方式取得經(jīng)營收入。考察發(fā)達國家和地區(qū)的發(fā)展路徑和成功經(jīng)驗，遵循社會化分工協(xié)作的內(nèi)在規(guī)律，物業(yè)保障服務商的高級模式應當是：物業(yè)服務企業(yè)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的單純受雇于客戶的服務者角色定位，通過股權(quán)投資或者締結(jié)戰(zhàn)略同盟等方式，成為目標客戶主營業(yè)務的投資者或者合作者。這種模式之下，物業(yè)服務企業(yè)與業(yè)主之間已經(jīng)從服務和被服務的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;你中有我，我中有你”的利益共同體，物業(yè)保障服務與主營業(yè)務已經(jīng)同生共長地融為一個品牌共同體；這種模式之下，物業(yè)服務行業(yè)突破了傳統(tǒng)的固定酬金的盈利模式，實現(xiàn)了與客戶共擔風險共享收益的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。
分析上述六種商業(yè)模式，從收費方式的角度，可以分為包干制（物業(yè)服務提供商、物業(yè)資源開發(fā)商）、酬金制（物業(yè)服務集成商、物業(yè)顧問服務商）和分紅制（物業(yè)資產(chǎn)運營商、物業(yè)保障服務商）；從盈利方式的角度，可以分為操作型（物業(yè)服務提供商）、管理型（物業(yè)服務集成商、物業(yè)資產(chǎn)運營商）、顧問型（物業(yè)顧問服務商）和綜合型（物業(yè)資源開發(fā)商、物業(yè)保障服務商）；從專業(yè)分工的角度，可以分為專業(yè)化（物業(yè)服務提供商、物業(yè)服務集成商、物業(yè)顧問服務商）和多元化（物業(yè)資源開發(fā)商、物業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營商、物業(yè)保障服務商）；從企業(yè)規(guī)模的角度，可以分為小型化（物業(yè)服務集成商、物業(yè)顧問服務商、物業(yè)資產(chǎn)運營商）和大型化（物業(yè)服務提供商、物業(yè)資源開發(fā)商、物業(yè)保障服務商）。盡管包干制和操作型的商業(yè)模式目前仍占據(jù)主導地位，但以酬金制和分紅制為主要收費方式的管理型、顧問型和綜合型的商業(yè)模式將代表物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展方向；盡管多元化和大型化的商業(yè)模式象征著行業(yè)的實力和理想，但依然改變不了物業(yè)服務企業(yè)專業(yè)化和小型化的總體趨勢。
物業(yè)服務企業(yè)的選擇
商業(yè)模式是市場環(huán)境的產(chǎn)物。雖然物業(yè)管理的商業(yè)模式，可以按照傳統(tǒng)和未來、初級和高級、粗放和集約等標準進行分類定性，但是物業(yè)管理市場環(huán)境的獨特性，決定了現(xiàn)階段我國物業(yè)管理商業(yè)模式的多樣性，在較長時間里，各種商業(yè)模式都有其存在的合理性。一方面，我國幅員廣闊，各地經(jīng)濟社會和房地產(chǎn)市場的發(fā)展極不平衡，不同類型的物業(yè)管理商業(yè)模式都有其賴以生存發(fā)展的土壤和氣候；另一方面，所有商業(yè)模式的創(chuàng)新都是在原有基礎(chǔ)上的改進，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，不僅需要政策法規(guī)、體制機制、資金人才等方面的支持保障，而且需要克服來自原有商業(yè)模式的慣性和阻力。
對于物業(yè)服務企業(yè)而言，永遠沒有最理想的商業(yè)模式，只有最合適的商業(yè)模式。最合適的商業(yè)模式，一定是基于對內(nèi)外相關(guān)因素作出綜合考量之后的最切合實際的選項。在進行商業(yè)模式選擇時，物業(yè)服務企業(yè)應當綜合考量以下六個關(guān)鍵要素：
一、企業(yè)定位。物業(yè)服務企業(yè)自身是否定位為獨立締約和競價的市場主體，很大程度上取決于其與開發(fā)企業(yè)的關(guān)系。與純市場化的企業(yè)相比，作為開發(fā)企業(yè)配套或下屬的物業(yè)服務企業(yè)，其改進和創(chuàng)新商業(yè)模式的動力相對不足。同為地產(chǎn)開發(fā)背景下的物業(yè)服務企業(yè)，又可能基于內(nèi)部分工型、保障服務型、品牌助推型和利潤追逐型的四種不同企業(yè)定位，作出不同的商業(yè)模式選擇。
二、發(fā)展戰(zhàn)略。實施專業(yè)化戰(zhàn)略的物業(yè)服務企業(yè)，可能趨向于選擇物業(yè)服務提供商、物業(yè)服務集成商、物業(yè)顧問服務商模式，實施多元化戰(zhàn)略的物業(yè)服務企業(yè)，可能趨向于選擇物業(yè)資產(chǎn)運營商、物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)保障服務商模式。物業(yè)服務企業(yè)關(guān)注短期戰(zhàn)略時，應當著手于維持原有的商業(yè)模式，實施中期戰(zhàn)略時，應當著力于改進商業(yè)模式，規(guī)劃長期戰(zhàn)略時，應當著眼于創(chuàng)新商業(yè)模式。
三、物業(yè)類型。對于居住物業(yè)，適合于選擇物業(yè)服務提供商和物業(yè)資源開發(fā)商模式；對于公共物業(yè)，適合于選擇物業(yè)服務集成商和物業(yè)顧問服務商模式；對于消費型或自用型物業(yè)，適合于選擇物業(yè)服務提供商和物業(yè)服務集成商模式；對于經(jīng)營型和投資型物業(yè)，適合于選擇物業(yè)資產(chǎn)運營商和物業(yè)保障服務商模式。
四、人力資源。擁有較大操作型員工隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)服務提供商和物業(yè)資源開發(fā)商模式；擁有較強管理型人才隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)服務集成商和物業(yè)顧問服務商模式；擁有較強專業(yè)型人才隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)顧問服務商模式；擁有較大復合型人才隊伍的企業(yè)，可以選擇物業(yè)保障服務商模式。
五、產(chǎn)業(yè)鏈條。如果產(chǎn)業(yè)鏈條僅局限物業(yè)管理領(lǐng)域本身，物業(yè)服務企業(yè)商業(yè)模式的選擇可能受限于物業(yè)服務提供商和物業(yè)服務集成商。如果打通不動產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條，向上延伸到不動產(chǎn)生產(chǎn)和流通領(lǐng)域，向下延伸到不動產(chǎn)消費和投資領(lǐng)域，物業(yè)服務企業(yè)就有條件拓展物業(yè)顧問服務商和物業(yè)資產(chǎn)運營商模式。如果打通其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈條，個體客戶端對接居民消費領(lǐng)域，單位客戶端對接后勤保障領(lǐng)域，物業(yè)服務企業(yè)就有條件拓展物業(yè)資源開發(fā)商和物業(yè)保障服務商模式。
六、政策環(huán)境。在政策主導型的物業(yè)管理市場監(jiān)管體制下，物業(yè)服務企業(yè)商業(yè)模式的選擇還受到政策環(huán)境的制約和影響。在缺乏與酬金制收費相配套的稅收政策的情況下，物業(yè)服務企業(yè)選擇物業(yè)服務集成商模式時，無法通過降低稅負達到控制成本的目的。在相關(guān)行業(yè)的行政管制較為嚴格的情況下，物業(yè)服務企業(yè)拓展物業(yè)顧問服務商、物業(yè)資產(chǎn)運營商和物業(yè)保障服務商模式時，必須打破相關(guān)行業(yè)的行政壁壘。
物業(yè)服務企業(yè)在選擇、復制、改進或者創(chuàng)新商業(yè)模式時，還應當妥善處理好四個關(guān)系：
一是處理好標準化和個性化的關(guān)系。物業(yè)服務產(chǎn)品的準公共性和成功商業(yè)模式的可復制性，都要求企業(yè)提供標準化服務?？蛻艏毞值莫毺匦院筒煌蛻粜枨蟮牟豢蓮椭菩?，又要求企業(yè)通過差異的價值定位和精確的運營流程，為不同的客戶提供個性化產(chǎn)品。標準化促成了低成本和大規(guī)模，個性化實現(xiàn)了差別優(yōu)勢和客戶滿意，兩者有機結(jié)合形成的標準化定制模式，實現(xiàn)了企業(yè)低成本和客戶高滿意的平衡互補和協(xié)調(diào)發(fā)展，是趨于完美的商業(yè)模式。
二是處理好專業(yè)化和多元化的關(guān)系。專業(yè)化是物業(yè)管理的本質(zhì)特征之一，是物業(yè)管理行業(yè)的立身之本，是滿足客戶需求的核心資源，是物業(yè)服務企業(yè)做強的基礎(chǔ)，沒有專業(yè)化的多元化是無源之水、無本之木。多元化是物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，是滿足企業(yè)擴展沖動和拓展企業(yè)外部邊界的必然選擇，是物業(yè)服務企業(yè)做大的方向，多元化能夠為專業(yè)化提供強大的物質(zhì)和客戶保證。對于大多數(shù)企業(yè)來說，堅持專業(yè)化是明智之舉，對于少數(shù)先鋒企業(yè)來說，在保持核心業(yè)務專業(yè)優(yōu)勢前提下，通過整合產(chǎn)業(yè)價值鏈條以及建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟等方式，探索多元化的商業(yè)模式，不失為發(fā)展良策。
三是處理好盈利模式和管理模式的關(guān)系。任何商業(yè)模式都不能離開企業(yè)本體而獨立運行，不同行業(yè)的企業(yè)特點各不相同，但其作為生產(chǎn)或者服務的組織管理者的角色并無區(qū)別。企業(yè)籌集生產(chǎn)（服務）資本、組織生產(chǎn)（服務）要素、管理生產(chǎn)（服務）過程和評價生產(chǎn)（服務）成果的功能，是商業(yè)模式良性運行的組織基礎(chǔ)，任何盈利模式發(fā)揮作用都有賴于現(xiàn)代管理工具的有效運用，先進的盈利模式必須輔之以先進的管理模式，物業(yè)管理行業(yè)亦是如此。物業(yè)服務企業(yè)首先應當是一個優(yōu)秀的企業(yè)，其次才是一個優(yōu)秀的物業(yè)服務企業(yè)。物業(yè)盈利模式的創(chuàng)新，必須有包括資本、技術(shù)、勞動和流程等要素在內(nèi)的管理模式的創(chuàng)新與之匹配，才能真正實現(xiàn)內(nèi)部管理與外部服務的有機統(tǒng)一。
四是處理好價格競爭與價值競爭的關(guān)系。在三十年的發(fā)展歷程中，物業(yè)管理市場競爭經(jīng)歷了從數(shù)量到質(zhì)量，從產(chǎn)品到價格的不同階段。當前，物業(yè)管理行業(yè)已經(jīng)從“拓荒淘金”時代進入了“減法經(jīng)營”時代，基于成本優(yōu)勢的價格競爭固然有利于提高管理水平，但也容易導致同業(yè)惡性競爭和市場秩序混亂。成本固然是商業(yè)模式選擇的一個重要考量因素，但如果不能為最終客戶創(chuàng)造價值，不能為主營業(yè)務增值提供保障，再低的成本也將轉(zhuǎn)化為毫無意義的沉沒成本。從價格競爭到價值競爭的轉(zhuǎn)變，是物業(yè)服務企業(yè)選擇、復制、改進和創(chuàng)新商業(yè)模式時應當預見到的一個基本趨勢。
失敗的商業(yè)模式可以有不同的原因，成功的商業(yè)模式都具有共同的特質(zhì)。在物業(yè)管理商業(yè)模式的理論探討和實踐探索中，我們在切忌教條主義的同時，必須切記一個教條：
成功的商業(yè)模式，是客戶需求和企業(yè)目標的有機統(tǒng)一，是盈利模式和管理模式的有機統(tǒng)一，是商業(yè)風險和經(jīng)營收益的有機統(tǒng)一，是客戶價值和企業(yè)價值的有機統(tǒng)一。
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